כך התרסקו בטר-פלייס ושי אגסי: מבט מבפנים

מינוי קרובים ומקורבים לתפקידים בכירים, יהירות, מודל כלכלי בעייתי, חוסר נכונות ויכולת להתאים חזון למציאות, והתמקדות יתרה בפיתוח המותג במקום בפיתוח המוצר הם רק חלק מהסיבות שהביאו להתרסקותו של מיזם טעינת הרכב החשמלי של שי אגסי ומשפחת עופר. כך אומר אחד מבכירי בטר-פלייס בעבר, אלאן פינקל. החברה נכנסה להליכי פירוק לפני יותר משנתיים לאחר שהושקעו בו קרוב למיליארד דולר.

"למנהיגים גדולים יש חזון ויכולת להעביר אותו", אומר אלאן פינקל. פינקל שימש המדען הראשי של החטיבה האוסטרלית של בטר-פלייס במשך כשנתיים, והתמנה לאחרונה לתפקיד המדען הראשי של ממשלת אוסטרליה. "כמנכ"ל ויזם של בטר-פלייס, היה למר אגסי חזון ויכולת לשמש השראה. אבל למנהיגים גדולים גם יש כישרון ביצועי ונכונות לשנות את החזון כדי שיתאים למציאות בשוק משתנה ולתחרות. תכונות אלה היו חסרות מאוד".

בגילוי דעת נדיר בכנותו, פינקל מבהיר שסיפור התרסקותה של בטר-פלייס חשוב לא רק כנקודת ייחוס היסטורית. "הסיפור הזה חשוב כשיעור של מה-לא-לעשות עבור יזמים ומשקיעים ובעתיד", הוא אומר. "קל להאשים גורמים חיצוניים, כמו למשל חוסר אמון של המשקיעים או התפתחות איטית של השוק, או הזמן והעלות שנדרשו לרכישת קרקעות והשגת היתרים להקים תחנות להחלפת סוללות. אבל הסיבות האמיתיות לכישלון היו פנימיות".

לדברי פינקל, המודל הבסיסי של בטר-פלייס – פתרון בעיית הטווח המוגבל של מכוניות חשמליות באמצעות החלפת סוללות בתחנות ייעודיות – דווקא היה מצוין. "לפי הפתרון של בטר-פלייס, אתם נכנסים לתחנת החלפת סוללות בגודל של עמדה לשטיפת רכב, ובתוכה ייפתח מסוע ומערכת אוטומטית לחלוטין, תוציא את הסוללה הריקה מלמטה ותחליף אותה בסוללה טעונה בתוך כשתי דקות", הוא מציין. "מודל מצוין. אז מה השתבש? דברים רבים".

את רשימת הסיבות לכישלון בטר-פלייס בחר פינקל לפתוח במבנה ההנהלה של המיזם. לדבריו, המינויים של אגסי לתפקידי המפתח בבטר-פלייס היו בעייתיים, שכן הבכירים שכיהנו בהנהלת המיזם נבחרו בגלל נאמנותם ולא בגלל מקצועיות בתחום עליו הופקדו. "למשל, מר אגסי מינה את אחותו לתפקיד האחראית על השיווק, ואת אחיו הצעיר – שהיה חסר ניסיון בתחום הבנייה – הוא מינה לאחראי על הקמת תחנות החלפת הסוללה".

פינקל מציין עוד כמה דוגמאות למינויי מקורבים, שהיו מוכרים לאגסי מימיו בתחום התוכנה, ונבחרו לכהן בתפקידי מפתח למרות שהיו חסרי ניסיון רלוונטי. "הדבר העצוב באמת", הוא מסכם את התייחסותו לעניין זה, "הוא שבימים הראשונים היו מומחים מובילים בתחומם שרצו מאוד להצטרף לשורת הבכירים של בטר-פלייס, אך הם נשארו מחוץ למעגל הפנימי".

סיבה נוספת, שעוסקת במודל העסקי של בטר-פלייס, נוגעת לשאיפותיה ליצור שינוי מהיר ועמוק בתעשיית הרכב. "מעט מאוד אנשים יכולים לשנות שוק בן-לילה", אומר פינקל. "סטיב ג'ובס עשה את זה כמה פעמים, אבל מלבד החזון המבריק שלו וכישרונו ביישום, היה לו יתרון נוסף בכך שהמוצרים שלו היו הרבה יותר זולים ממכונית, וזה אומר שצרכנים ושרשרת האספקה יכולים להגיב במהירות".

פינקל מציין שבטר-פלייס העריכה בתחילה שתוכל למכור כשלושה מיליון כלי רכב חשמליים – בעלי סוללה מתחלפת – בחמש השנים הראשונות לפעילותה. על סמך הערכה אופטימית להפליא שכזו נבנו תוכניות פיתוח המוצר. לדברי פינקל, המיזם של אגסי ניסה להגיע גבוה מדי – מהר מדי. "צריך לעבור הוכחת קונספט, דגמי פיילוט ומהדורות מוקדמות כדי שאפשר יהיה לבחון ולשקול את תגובת השוק וכך לאפשר שיפור הדרגתי של המוצר".

מה שהחמיר עוד יותר את המצב, לדברי פינקל, הוא ההחלטה להעביר לייצור המוני מוצרים שלא היו בשלים דיים. "התכנונים הראשונים של נקודות הטעינה, מערכת הניווט וניהול האנרגיה ברכב ותחנות החלפת הסוללה הוכנסו לייצור המוני תחת חוזים עם ספקים חיצוניים לפני שהם נבחנו בשטח. ללא ניסוי בשטח, המוצרים סבלו מעודף תכנון, עודף מורכבות וחוסר אמינות, ולמרות שהבעיות החלו להתברר, לא היה להן פתרון פשוט מאחר שכבר החלו בייצור בהיקף נרחב".

פינקל סבור שהגישה של בטר-פלייס הייתה שגויה מיסודה. "במקום לבחון אבות-טיפוס בשוק וללמוד מה הלקוחות רוצים, החברה העסיקה צוותים של מהנדסי תהליכים שתפקידם היה לשער מה השוק ידרוש", אמר. "הגישה הזו מתאימה אולי לבניית מטוס חדש, אבל היא יקרה, איטית ולחלוטין לא נכונה לתכנון של מוצר צרכני חלוצי".

ומתברר שלדעת פינקל, האחראי לגישה הלקויה הוא אגסי עצמו: "הבעיה המשותפת הייתה שבמקום לאתגר את צוות הפיתוח שלו ליצור את הפתרונות הטובים ביותר לכל משימה, מר אגסי אמר להם איך לעשות את העבודה שלהם".

גם הבחירה של בטר-פלייס בהחלפת סוללות כפתרון יחיד לבעיית הטווח של מכוניות חשמליות, זוכה לביקורת מצדו של פינקל. לדבריו, אגסי אמנם הצליח לשכנע את רנו, יצרנית הרכב הצרפתית, לאמץ את המודל בטר-פלייס, אך מלבדה לא הצליח המיזם לרכוש לעצמו שותפים נוספים בתעשיית הרכב. "להפך", אומר פינקל, "כשבכירים ביצרניות רכב שמעו ממר אגסי שהם לא מבינים את העתיד, למרות הניסיון העצום והמוצלח שלהם, וההבנה העמוקה של השוק, התגובה שלהם לבטר-פלייס הייתה במקרים רבים עוינת".

ומתברר שלפי פינקל, היהירות הנטענת של בטר-פלייס לא הופנתה רק כלפי בכירי תעשיית הרכב העולמית. "היהירות של בטר-פלייס התגלתה בדרכים נוספות", הוא מסביר, "הייתה אמונה שהלקוחות ירצו להצטרף לרשת הטעינה של בטר-פלייס ושהם יעריכו מערכת יחסים מיוחדת. אבל המציאות הייתה, כמובן, שנהגים פשוט רוצים לטעון את המכונית שלהם היכן ומתי שהם רוצים, ואין להם נאמנות או רצון להשקיע זמן במערכת יחסים עם ספק חשמל או בנזין".

בנוסף, פינקל טוען שבכירי בטר-פלייס שגו בכך שהעריכו שהלקוחות יסכימו להיות מוגבלים לספק אחד בלבד של טעינת חשמל בבתיהם, וזאת במקום להיות חופשיים להחליף ספקים מתי שנוח להם. ואם לא די בכל זאת, פינקל סבור שגם ההערכה לפיה לקוחות יבחרו להפוך ללקוחות של בטר-פלייס רק בגלל חישובי עלות כוללת, הייתה מוטעית מיסודה.

לדבריו, לקוחות רוכשים מכוניות גם משיקולים שאינם כלכליים, כמו למשל שם המותג, אפשרויות אבזור של המכונית ועיצוב. "המציאות היא שהלקוחות ראו מעבר לעלות", מסכם פינקל. "המכונית עם הסוללה המתחלפת שרנו ייצרה הגיעה לשוק מהר מדי, עם מגבלות משמעותיות, כמו למשל תא מטען קטן".

ניתוח ההתרסקות של בטר-פלייס ממשיך גם מעבר ליהירות הנטענת. "הייתה פשוט בורות בהרבה תחומים", הוא אומר. "ראשית, הייתה חוסר הבנה שיצרניות רכב לא יסכימו לוותר על עיצוב ותכנון הסוללה. במכונית חשמלית, הסוללה היא החלק הבודד היקר ביותר, והיא קריטית למערכת ההנעה", אמר. "גם אם עשרים יצרניות רכב היות מסכימות להשתתף במודל החלפת הסוללות, הן היו מתעקשות על עשרים תכנונים שונים של סוללה. זה לבדו היה עוצר את ההצגה".

גם מודל התשלום שהציע המיזם לנהגים זוכה לביקורת חריפה. "לקוחות פוטנציאליים כבר ידעו שעלות חשמל לכל קילומטר נמוכה מבנזין. אלא שעלות החשמל הסופית ללקוחות באמצעות המודל של בטר-פלייס הייתה גבוה יותר, בגלל שהסוללות היו בבעלות בטר-פלייס", אומר פינקל. לדבריו, למרות שהחשמל עצמו אכן היה זול מבנזין, ההעמסה של עלויות ההון של בטר-פלייס על מחירי המנוי החודשי הפכה את העלות הסופית ללקוחות ליקרה מדי.

"וגם הייתה תשומת לב יתרה למותג במקום למוצר", מוסיף פינקל, "זה התחיל בכך שהרשימו לקוחות ושותפים עסקיים באמצעות בנייה של מרכז בקרה שהיה נראה מרשים כמרכז בקרה של תחנת חשמל גרעינית באולפן הוליוודי". לדבריו גם ניתנה תשומת לב יתרה לצבעים, פונטים ושפה במקום לפונקציונליות של המוצרים.

את דעתו בעניין הסיבות להתרסקות בטר-פלייס מסיים פינקל עם בחינת תפקידו של דירקטוריון המיזם, שהיה בבעלות החברה לישראל של משפחת עופר. "אחרי כמה שנות פעילות, הבעיות הניהוליות היו ברורות לרבים מהצוות הבכיר וחברות-בנות, אבל הדירקטוריון לא שאל שאלות". לדבריו, גם הבעיות עם המודל עצמו הפכו ליותר ויותר ברורות - אבל הדירקטוריון לא עשה דבר.

לשאלה כיצד קרה שעד פיטוריו של אגסי ב-2012, לא נעשו ניסיונות מצד הדירקטוריון של בטר-פלייס לשנות את המציאות, הוא משיב: "אני יכול להסביר את העובדה שהדירקטוריון קיבל את הניהול והמודל הלקויים בגלל שהם נשבו בקסמיו של שי אגסי הכריזמטי. אין לי ספק שמר אגסי עצמו האמין במודל והיה בטוח ביכולותיו הניהוליות, אבל דירקטוריונים קיימים כדי לשאול, להדריך ולספק את החכמה שעשויה להיות חסרה לצוות ניהולי נלהב ובטוח בעצמו במידה יתרה".