החזון החדש של שי אגסי אחרי כישלון בטר פלייס

כמעט עשר שנים חלפו מאז יצא לדרך מיזם "בטר פלייס" וכשלוש שנים מאז קרס בענן של אבק. אפשר לטעון שהיה מדובר בפיאסקו עסקי, ששרף כמעט מיליארד דולר וחלף לבלי שוב, אבל אם מאמצים זווית מבט רחבה וארוכת טווח, מגלים שאותם מיליארד דולר לא ירדו לטמיון. רחוק מכך.

ההצלחה הגדולה ביותר של המיזם הייתה יצירת מודעות גלובלית, הן בקרב לקוחות פרטיים והן בקרב מקבלי החלטות במגזר הציבורי, לקיומה של אלטרנטיבה בת יישום לכלי הרכב המסורתיים המונעים בנפט ובתוצריו. בטר פלייס הוכיחה כי שילוב בין היכולות התעשייתיות של יצרני רכב, מערכות מידע מתקדמות ותמריצים ממשלתיים, יכול ליצור טרנד חדש גם בתחום שמרני וקשיח.

בנוסף החברה של שי אגסי הציגה בזמנו פתרונות ממשיים, עם עלות מתקבלת על הדעת, לכמה מהבעיות המרכזיות שהרתיעו במשך שנים את העוסקים בתחום הרכב החשמלי. אבל קרוב לוודאי שהתרומה הטכנולוגית הגדולה ביותר של מיזם בטר פלייס היא הנחת יסודות שעליהם נבנה כיום החזון הטכנולוגי התחבורתי של "המכונית האוטונומית".

ברגע שהוכח כי ניתן לפתח ולייצר בהיקף נרחב פלטפורמה של מכונית חשמלית שמנוהלת מרחוק ויכולה להוביל נוסעים על מטענם באותה רמת בטיחות של מכונית פרטית בעלויות סבירות ולטווחים שימושיים, החיבור למערכות נהיגה רובוטיות הוא עוד נדבך מתבקש והגיוני במקביל להתפתחות הטכנולוגיה הרובוטית.

גם לכישלון העסקי של בטר פלייס הייתה, בעקיפין, תרומה חשובה להתפחות התחום. הוא לימד כי במיזם עם חזון ארוך טווח בסדר גודל כזה אסור לבנות את המודל העסקי על ההכנסות מבעלי הרכב הפרטיים. כפי שהוכח היטב בשוק הישראלי (ובמידה מוגבלת יותר גם בשוק הדני), שוק הרכב הפרטי מתאפיין בצרכנים סופר-שמרניים, עם החלטות מעשיות וקצרות טווח ושיקולים שכמעט לא השתנו בעשרות השנים האחרונות.

אמנם רוח גבית בדמות מחירי נפט נוסקים יכולה להעניק דחיפה נקודתית להחלטה של צרכנים לטובת רכב חשמלי, אך ברגע שהרוח הזו דועכת - כמו שקורה כיום למשל - דועכת גם המוטיבציה.

הלקח השני הוא שגם תעשיית ההון סיכון היא כנראה לא הפרטנרית הנכונה למימון מיזמים כאלה. זוהי תעשייה שהשאה מהירה ככל הניתן של תשואה על ההשקעה היא נר לרגליה, ושיש לה סבלנות מוגבלת לשינויים בלתי צפויים ומהותיים בתוכניות עסקיות. לפיכך הכישלון של בטר פלייס לימד שהפרטנר/לקוח הטוב ביותר למיזמים שמטרתם היא שינוי ארוך טווח של פרדיגמות יסודיות, כמו תחבורה, הוא המגזר הציבורי. במילים אחרות, כסף ממשלתי.

את תהליך הפקת הלקחים הזה היה ניתן לראות בהרצאה של שי אגסי, מייסד "בטר פלייס", שאותה נשא בתערוכת הטכנולוגיה הבינלאומית "סביט" (CEBIT), שנערכה בשלהי מארס בהאנובר. הייתה זו הרצאתו הפומבית הראשונה של אגסי באירוע בינלאומי בסדר הגודל הזה מאז קריסת בטר פלייס, והבחירה דווקא בתערוכת אלקטרוניקה גלובלית, שמרכזת את העניין של ענקי ההיי-טק והתוכנה העולמיים, כנראה אינה מקרית.

החזון שהציג אגסי בהרצאתו, "מעבר לתחבורה ציבורית אוטונומית, חכמה ומונעת חשמל כתחליף לרכב פרטי בערים הגדולות", מרכז כיום עניין רב מכיוון חברות כמו גוגל ואפל, לצד עניין רב מהמגזר הממשלתי והמונציפלי באירופה ובארה"ב.

אגסי הקים כבר לפני כשנה חברה פרטית חדשה בשם NEWRGY אך עד כה סירב לשחרר מידע רשמי על תוכניותיה העסקיות ועל תחומי פעילותה העתידיים. גם כשנשאל על ידי הקהל לאחר ההרצאה אם היא מעידה על תוכניותיו האישיות בתחום הוא השיב כי המיזם החדש שלו עדיין נמצא במצב "סמוי" וסירב לנקוב במועד לחשיפתו. עם זאת, בהרצאה ניתן היה לקבל לא מעט רמזים.

הפילוסופיה שהציג היא של מעבר ממודל של "רכב בבעלות פרטית" למודל של "תחבורה על תקן של UTILITY", כלומר תחבורה אישית שמסופקת כשירות חיוני, דוגמת חשמל ומים, ע"י רשות ממשלתית, מונציפלית או חברה פרטית.

לטענת אגסי, הרבה מוצרי צריכה המוניים הפכו ויהפכו ממוצרים ממשיים, שנמכרים בערוצי שיווק פיזיים, לשירותים שנצרכים אלקטרונית, אוטומטית וללא צורך בשירות יקר או ברכישה פיזית.

כדוגמה הוא הביא את חברת תוכני הטלוויזיה "נטפליקס", שהפכה בכמה שנים משירות להפצת סרטי די.וי.די לחברה, שמספקת צפייה לפי דרישה, ומשם הפכה ליצרנית עצמאית של תוכני טלוויזיה, שמחליפה את מודל הרשתות המקובלות. הטרנספורמציה הזו, לדברי אגסי, יוצרת את הפלטפורמות שעליהן ייבנה בשנים הבאות העושר המסיבי: "אם אתה בצד הלא הנכון שלהן אתה היסטוריה".

אגסי אומר כי התעשייה הבאה שתעמוד בפני אותו "גל" של שינוי עתידני היא תעשיית הרכב. "אנשים בערים הגדולות חושבים, שהם קונים בעלות על רכב פרטי אבל בפועל הם קונים רכב שחונה 20 שעות ביום. במקומות רבים בלתי אפשרי למצוא חניה ואילו חניה פרטית עולה הון. אם כבר מצאת חניה, אתה לא רוצה להזיז את הרכב". לדבריו זוהי תופעה גלובלית: קצב הנפקת רישיונות הנהיגה בערים כמו ניו יורק, לונדון וטוקיו, הולך ויורד ובמקביל גיל הוצאת הרישיון הולך עולה.

ומה האלטרנטיבה? אגסי מציג את המהפכה שיוצרים כיום מודלים תחבורתיים עסקיים כמו זה של חברת UBER, שמספקת תחבורה זמינה ומיידית במחיר ידוע מראש ובלחיצת כפתור. "אובר היא חברה עם שווי שוק של 40 מיליארד דולר", אומר אגסי, "יותר מרוב יצרניות הרכב".

אגסי אומר כי מכוניות אוטונומיות הן הגל הבא בצונאמי של השינוי, והן יהוו "המשך טבעי" למודלים כמו של "אובר". לדבריו, "הציוד שדרוש להפוך כיום 'קליפה' קיימת של מכונית לאוטונומית עולה כיום 60-75 אלף דולר. אבל עד סוף העשור יופיעו טכנולוגיות מקבילות שיעלו פחות מ-1,000 דולר ויוכלו לנהוג פי 10 טוב יותר מנהגים אנושיים". החזון של אגסי הוא של שימוש במעין "פודים" - תאים אישיים עם הנעה חשמלית ויכולת נהיגה אוטונומית, שינועו במרכזי הערים שבעה הימים בשבוע, 24 שעות ביממה, ויהיו זמינים בלחיצת כפתור.

מי שלא גר בעיר ישאיר את רכבו בחניה חיצונית, במחיר של חניה רגילה, וישתמש בשירות הזה לתנועה בעיר עם כרטיס אישי. טווח הזמן ליישום החזון הוא כ-5 שנים עד זמינות הטכנולוגיה, אם כי בתעשיה נוקבים בטווח של עד 10 שנים ו-15 שנים.

כשלב ביניים, להערכתו, יופיעו אמצעי תחבורה אוטונומיים עם נהג שתפקידו להשגיח מפני תקלות ובעיקר להפוך את השירות לידידותי ומקובל יותר על לקוחות שמתקשים להסתגל. לסיכום, ממליץ אגסי "להשעות את חוסר האמון ולחשוב איך אפשר להצטרף לאונייה הגדולה שמפליגה לדרכה. אם לא תצטיידו בסירה שתרכב על הגלים, העתיד מסתכל ישר עליכם".

בשורה התחתונה אפשר לאמץ גישה צינית ולהגיד שמדובר בחזון טכנולוגי-עתידני יקר ותלוש מהמציאות, עם לו"ז בלתי ידוע ומודל הכנסות מעורפל, שפונה בעיקר לאוזני היי-טקיסטים עשירים ומשועממים וגורמי ממשל שוחרי יחסי ציבור. אבל האמת היא שזהו מענה לצורך ממשי ובוער שגובה כיום מחיר כלכלי כבד, שרק ילך ויעלה עם השנים.

הפקקים שסותמים את מרכזי הערים הגדולות במערב לא יחלפו מעצמם ולתחבורה ציבורית תת קרקעית יש מגבלות של קיבולת ועלות. הממשלות והרשויות המקומיות הן הגורם בעל המוטיבציה הגדולה ביותר לממן מיזמים כאלה ותעשיית ההון סיכון תצטרף אליהם. האם אגסי יצליח להוביל מגמה בנושא או שרק יהיה מצטרף מאוחר ושחקן זוטר? את השאלה הזו כדאי אולי להפנות ללארי פייג' ולטים קוק.

כצפוי בשלב השאלות והתשובות שלאחר ההרצאה נשאל אגסי על הדרך שבה הסתיים מיזם "בטר פלייס" וחשף טפח ממה שהתרחש מאחורי הקלעים.

"צריך להפריד בין מה שקרה בבטר פלייס מבחינה טכנולוגיה, מכירות וניהול. בכל לטכנולוגיה היו לנו בסוף הדרך של בטר פלייס יותר מ-100 מכוניות על הכביש, שהנהגים שלהן בילו 50% פחות זמן בתחנות דלק בהשוואה למכונית הממוצעת בישראל. בנינו עשרות תחנות החלפת סוללות רובוטיות, שחלקן המשיכו לפעול חודשים אחרי שהחברה הפסיקה לפעול.

"בכל הנוגע למכירות, בחודשיים האחרונים לפני הפסקת פעילות החברה תפסו המכירות נתח שוק של כ-1.5%, שזה יותר מהנתח היחסי של טסלה בארצות הברית. אבל בתחום הניהולי 'הצלחנו לחלץ תבוסה ממלתעות ההצלחה', בעיקר בגלל קונפליקטים פנימיים של אגו בין שותפים ומנהלים. התחלנו את החברה במטרה טובה, ליצור מקום 'טוב יותר', וסיימנו עם מריבות פנימיות".